อะไรคือ BROADBAND บอร์ดแบน เป็นแนวคิดใหม่ในการบริหารค่าจ้างแบบใหม่ ที่ตอนนี้มาแรงแต่จะแซงของเดิมหรือไม่ ? เมื่อสองสามปีที่ผ่านมาเราได้มีโอกาสเห็นเรื่องของค่าจ้างเงินเดือนก้าวข้ามจากหน้าข่าวเศรษฐกิจมาขึ้นหน้าหนึ่งถี่ขึ้น ทั้งนี้ก็เป็นการสะท้อนให้เห็นว่า การบริหารค่าจ้างและเงินเดือนนั้น ได้ยกระดับความสำคัญจากประเด็นรองขึ้นมาเป็นวาระแห่งชาติในระดับหนึ่งแล้ว เมื่อในระดับมหภาค การบริหารค่าจ้างเงินเดือนทวีความสำคัญเพิ่มขึ้น ในระดับจุลภาคก็ย่อมอยู่ในแนวโน้มเดียวกันอย่างแยกส่วนออกจากกันไม่ได้ องค์กรภาครัฐและเอกชนที่ก่อตั้งมาเกินสิบปี โดยที่ยังไม่มีการจัดการและการตัดสินใจในเรื่องนี้มักพบว่า เมื่อวิเคราะห์ปัญหาอุปสรรคที่ทำให้องค์กรไม่บรรลุเป้าหมาย หรือ ไม่สามารถปฏิบัติตามพันธะกิจที่วางไว้แล้วได้ สาเหตุหนึ่งมักมาจากระบบการบริหารค่าจ้างและเงินเดือนไม่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กรที่แปรเปลี่ยนไปอย่างมากในช่วงเวลาที่ผ่านมา ว่ากันไปแล้วระบบการบริหารเงินเดือนในองค์กรส่วนใหญ่ มีรากฐานมาจากระบบของอเมริกันในยุคก่อนสงครามโลกครั้งที่สอง ดังนั้น จึงล้าสมัย ก้าวไม่ทันการเปลี่ยนแปลงทั้งสภาพแวดล้อมและทิศทางในการประกอบกับธุรกิจสมัยใหม่ โดยเฉพาะในยุคที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง ความเชื่อและตรรกะในเรื่องการบริหารค่าจ้างและเงินเดือน ถูกท้าทายอย่างหนักและค่อยล่มสลายไปทีละเรื่องสองเรื่อง เช่น พนักงานที่ทำงานประเภทเดียวกัน ประสบการณ์เท่ากันควรจะได้เงินเดือนเท่ากัน งานทุกงานควรมีคำพรรณนาลักษณะงาน หรือ Job Description พนักงานต้องการตำแหน่งที่ฟังดูภูมิฐานเป็นแรงจูงใจให้จงรักภักดีกับองค์กร หัวหน้าต้องได้รับเงินเดือนมากกว่าลูกน้อง ลองมาพิจารณากันดูสักสองสามเรื่อง แนวคิดว่าพนักงานที่ทำงานประเภทเดียวกัน ประสบการณ์เท่ากันควรจะได้เงินเดือนเท่ากัน แนวคิดนี้มองข้ามความสำคัญของสภาพทางภูมิศาสตร์ งานสนับสนุนและงานหลัก รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงของตลาดและสภาพแวดล้อม ตัวอย่างเช่น "พนักงานต้อนรับ" คนแรก ทำงานที่สำนักงานใหญ่บนถนนสีลม ต้องต้อนรับและพบปะลูกค้าผู้มาติดต่อหลากหลายชาติ ต่างภาษา และระดับความสำคัญ มีลูกค้าประชาชนมาติดต่อวันละกว่า 200 คน ส่วนพนักงานอีกคน ตำแหน่งเดียวกันแต่ทำงานในโรงงานผลิต ในนิคมอุตสาหกรรมลำพูน วัน ๆ หนึ่งมีผู้คนมาเยี่ยมชนโรงงานไม่ถึง 30 คน ส่วนใหญ่ก็เป็นผู้ที่มาประจำ ใช้แต่ภาษาไทย ถ้าคิดอัตราเงินเดือนของทั้งสองคนเท่ากัน ก็คงไม่เหมาะสม
แนวคิดถัดมา งานทุกงานควรมีคำพรรณนาลักษณะงาน หรือ Job Description ก็เริ่มยุ่งยากเสียเวลาในการจัดการ ไม่คุ้มที่จะทำ เพราะหลายองค์กรจำต้องปรับเปลี่ยนรายละเอียดของแต่ละงานอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง หากจะต้องมาทำตามหลักวิชา แก้ไขใบพรรณนางานกันทุกครั้งก็ไม่คุ้มอีกต่อไป ผู้บริหารหลายคนเชื่อว่า พนักงานต้องการตำแหน่งที่ฟังดูภูมิฐานเป็นแรงจูงใจให้จงรักภักดีกับองค์กร จึงพยายามค้นคิดชื่อตำแหน่งที่ฟังดูหรูหรา แต่แท้จริงแล้วความรับผิดชอบไม่มากเท่าใด เช่น "Sale Executive" ซึ่งที่จริงทำหน้าที่ติดตามคำสั่งซื้อลูกค้าเพียงสองสามราย "ผู้จัดการผลิตภัณฑ์" ที่รับผิดชอบสินค้าที่ไม่มีความสำคัญเพียงสองสามรายการเท่านั้น ในระยะแรก ๆ อาจสร้างแรงจูงใจ "เทียม" ขึ้นมาชั่วคราว และเมื่อวิธีการนี้ใช้กันมาก ๆ เข้า ก็เป็นที่รู้กันว่าตำแหน่งเป็นเพียงสติกเกอร์ที่คิดอกทุกคนว่า VIP (บุคคลสำคัญ) ซึ่งในที่สุดก็คือไม่มีใครเป็น เลยสักคน เรื่องตำแหน่งนี้หากวิเคราะห์ให้ลึกลงไปแล้ว พนักงานที่ไขว่คว้าหาตำแหน่งสูง ๆ ขึ้นไปนั้น ที่จริงแล้วเขาไม่ต้องการตำแหน่ง แต่ต้องการสิ่งที่ผูกติดกับตำแหน่งมากกว่า เพราะตำแหน่ง หมายถึง เงินเดือนที่สูงขึ้น ความรับผิดชอบมากขึ้น มีอำนาจในการตัดสินใจ
หากแยกตำแหน่งออกจากการผูกติดเงื่อนไขการขึ้นเงินเดือนแล้ว มีพนักงานจำนวนมากทีเดียวที่ไม่สนใจตำแหน่ง และชอบที่จะสั่งสมเทคนิคหรือทักษะเฉพาะด้านให้ชำนาญขึ้น แทนที่จะไปทำงานบริหาร ดังนั้น หากมีทางเลือกอื่น คนในองค์กรจำนวนมากจะไม่สนใจไต่เต้า แต่สนใจการสั่งสมประสบการณ์และปรับปรุงเงินเฉพาะด้านที่แต่ละคนสนใจให้ใกล้ความ "สมบูรณ์" "สุดยอด" มากที่สุด เมื่อเราเชื่อว่า หัวหน้าต้องได้รับเงินเดือนมากกว่าลูกน้อง ก็เท่ากับเราผูกตำแหน่งไว้กับเงินเดือน จึงเกิดภาวะ "ปัดแข้งปัดขา" "หวงตำแหน่ง" "เลื่อยขาเก้าอี้" ขึ้นในองค์กร เพราะทุกองค์กรมักประสบปัญหาเดียวกัน คือ ตำแหน่งหัวหน้ามีจำกัด
แนวคิดใหม่ ที่ช่วยให้องค์กร ผ่าทางตันไปได้ก็คือ เลิกผูกตำแหน่งกับเงินเดือน กล่าวคือ การขึ้นและกำหนดขั้นสูงสุดของเงินเดือนแต่ละสายงานนั้น เปิดให้ทุกคนสามารถได้รับเงินเดือนขึ้นจนเท่ากับหัวหน้า หรือสูงกว่าหัวหน้าได้ ฟังดูแล้วออกจะแปร่งหู แต่ลองมาดูสถานการณ์จำลองสักหนึ่งกรณี บริษัทแห่งหนึ่งจ้างผู้จัดการฝ่ายคอมพิวเตอร์ ด้วยเงินเดือน ๆ ละ ห้าหมื่นบาท กระบอกเงินเดือนสายงานคอมพิวเตอร์ระดับสูงสุดคือ 40,000-75,000 บาท ต่อมาบริษัทสั่งซื้อ software ตัวใหม่ มูลค่า 100 ล้านบาท เพื่อช่วยให้การผลิตมีประสิทธิภาพมากขึ้น และประสานกับคำสั่งซื้อของลูกค้ารายใหญ่ได้ 100 % ซอฟแวร์ตัวนี้ต้องการโปรแกรมเมอร์ที่เชี่ยวชาญเฉพาะด้านมาช่วยดูแล หลังจากติดตั้งแล้วหกเดือน หรือทางบริษัทผู้ขายช่วยดูแลปีละหนึ่งล้านบาท ในขณะที่ในตลาดแรงงานสามารถว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญมาดูแล software ตัวนี้ได้ในอัตราเดือนละ 60,000-75,000 บาท หากฝ่ายบริหารยังคงยึดติดกับแนวคิด หัวหน้าต้องได้รับเงินเดือนมากกว่าลูกน้อง บริษัทไม่มีทางเลือก ต้องจ้างที่ปรึกษาดูแลซอฟแวร์ตัวนี้ แต่หากผ่าทางตันไปได้ ผู้จัดการฝ่ายคอมพิวเตอร์ก็จ้างพนักงาน ผู้เชี่ยวชาญโปรแกรม หนึ่งคนในอัตราสูงกว่าเงินเดือนตัวเอง แต่ยังคงเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของตนอยู่ หากกรณียังไม่ชัดเจน ลองมาดูอีกกรณีศึกษาหนึ่ง โรงพยาบาลแห่งหนึ่งวางตำแหน่งเป็นสุดยอดด้านโรคหัวใจ ผู้อำนวยการโรงพยาบาลรับเงินเดือน ๆ 150,000 บาท อัตราจ้างนายแพทย์ประจำ เดือนละ 75,000 -125,000 บาท แต่ปรากฏว่า แพทย์โรคหัวใจในตลาดแรงงาน 150,000-200,000 บาท โรงพยาบาลจึงไม่สามารถจ้างแพทย์โรคหัวใจมาประจำโรงพยาบาลได้ ต้องจ้างเป็นแพทย์พิเศษ ซึ่งจ่ายเป็นรายวันในอัตรารวมกันแล้วสูงกว่าจ้างประจำจ่ายเป็นรายเดือนบางครั้งเกือบสองเท่า จึงเห็นว่าระบบเงินเดือนไม่คล่องตัวในการบริหารพนักงาน โดยเฉพาะวิชาชีพที่หายาก หากเปลี่ยนแนวคิดว่า หัวหน้าไม่จำเป็นต้องได้เงินเดือนมากกว่าลูกน้องเสมอไป ก็ผ่าทางตันเรื่องนี้ไปได้ ผู้อำนวยการที่เงินเดือน 150,000 บาทสามารถจ้างแพทย์ผู้เชี่ยวชาญเรื่องหัวใจในอัตรา 200,000 บาทโดยที่ยังรักษาสถานภาพผู้บังคับบัญชาไว้ได้ กรณีนี้ยังตอบคำถามเรื่อง พนักงานที่ทำงานประเภทเดียวกัน ประสบการณ์เท่ากันควรจะได้เงินเดือนเท่ากันหรือไม่ ? ในโรงพยาบาลนี้หากแพทย์โรคกระเพาะจะประท้วงขอเงินเดือนเท่ากับแพทย์โรคหัวใจ โดยอ้างหลักการข้างต้น ฝ่ายบริหารก็คงหาคำตอบได้ยากถ้ายังยึดแนวคิดเดิม ๆ แต่หากเปลี่ยนแนวคิดว่า ค่าจ้างเงินเดือนนั้นนอกจากขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนตัวของพนักงาน เช่น วุฒิการศึกษา ประสบการณ์ ความชำนาญแล้ว ยังมีสองปัจจัยที่กำหนดค่าจ้างเงินเดือน คือ ความสำคัญของงานนั้นกับองค์กร และ อัตราตลาด ซึ่งปัจจัยทั้งสองนี้เปลี่ยนแปลงได้ด้วย ดังนั้น คำอธิบายที่ผู้บริหารจะให้กับแพทย์โรคกระเพาะที่ได้เงินเดือนน้อยกว่าแพทย์โรคหัวใจคือ โรงพยาบาลนี้เป็นโรงพยาบาลที่เน้นเรื่องโรคหัวใจ ลูกค้ามาเพราะเชื่อมั่นว่าสามารถรักษาให้หายได้ ส่วนโรคกระเพาะนั้นเป็นบริการรองลูกค้าก็ไม่ได้คาดหมายอะไรมาก ประการที่สองก็คือ อัตราการจ้างแพทย์โรคหัวใจสูงกว่าโรคกระเพาะอยู่แล้ว
B R O A D BAND เป็นแนวคิดในการบริหารค่าจ้างแบบใหม่ที่ช่วยเปลี่ยนมุมมองและวิธีคิดในการบริหารค่าจ้าง Broadband เริ่มจากหน่วยงานวิจัยของกองทัพเรือสหรัฐที่เคยมีชื่อเสียงระดับชาติในการค้นคิดยุทโธปกรณ์สำคัญ เช่น โซนาร์ (ค้นหาเรือดำน้ำข้าศึก) เกิดวิกฤต ไม่สามารถรักษานักวิจัยมือดี ๆ ไว้ได้ ผลงานเริ่มตกต่ำ จนฝ่ายบริหารต้องวิเคราะห์หาสาเหตุเพื่อแก้ไข ในที่สุดพบว่า ระบบการบริหารค่าจ้างข้าราชการกลาโหมของสหรัฐเป็นอุปสรรคสำคัญ จึงขอทดลองใช้ระบบการบริหารค่าจ้างแบบใหม่ ที่ตั้งชื่อตามลักษณะการลดกระบอกเงินเดือนให้น้อยลง และแต่ละกระบอกกว้างขึ้น ว่า Broadband หลังจากนำมาทดลองใช้อยู่นานนับสิบปี จึงได้รับอนุมัติให้ใช้อย่างเป็นทางการ และกลายเป็นต้นแบบของหน่วยราชการอื่น ๆ ของสหรัฐ ฯ จากนั้นก็ค่อยแพร่ออกไปในวงการธุรกิจเอกชน จนกระทั่ง Jack Welsh นำมาใช้กับบริษัท GE จึงได้แพร่หลายประยุกต์ใช้กันอย่างกว้างขวางยิ่งขึ้น
หลักการของ Broadband คือ ยุบกระบอกเงินเดือนที่เคยมากมายลงเหลือ 2-6 กระบอก แต่ละกระบอกมีอัตราสูงสุดและต่ำสุดที่กว้างมาก ๆ ไปจนถึงไม่มีที่สิ้นสุด ลดความสำคัญในการวิเคราะห์ค่าของงานการพิจารณาเงินเดือนน้อยลง ให้ความสนใจกับความสำคัญของงานนั้นกับเป้าหมายขององค์กรมากขึ้น นำอัตราตลาดมาพิจารณาด้วยอย่างต่อเนื่อง ไม่ผูก "ตำแหน่ง" กับ "เงินเดือน"
สำหรับในประเทศไทยนั้น ได้เริ่มมีการนำมาใช้ในบริษัทข้ามชาติ เช่น GE Thomson ธนาคารบางแห่ง โดยนำรูปแบบจากบริษัทแม่มาใช้ ต่อมามีบริษัทไทยเริ่มใช้ เช่น กลุ่มปูนซิเมนต์ไทย กรุงเทพประกันชีวิต แนวคิดเรื่อง Broadband สะท้อนออกมาในบัญชีเงินเดือนครูและบุคลากรทางการศึกษา นอกจากนั้น ผลงานวิจัยระบบจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทนภาครัฐของบริษัทที่ปรึกษาเฮย์กรุ๊ป ก็ส่อทิศทางว่าจะมีการนำมาประยุกต์ใช้ เพื่อช่วยในการปฏิรูประบบราชการด้วยเช่นกัน ซึ่งเมื่อวันนั้นมาถึงก็อาจจะเป็นไปได้ที่ B R O A D BAND จะเป็นระบบบริหารเงินเดือนที่มาแรงและอาจจะแซงของเดิมได้ ผมคิดว่าระบบแบบนี้ คงมีหลายคนไม่เห็นด้วยอย่างแน่นอน แต่ก็ไม่ใช่ว่าทำไม่ได้ หากคิดจะทดลองก็ไม่เสียหาย
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น